Hoe verbeter je de veiligheidscultuur?
Tijdens DigiBouw 2026 ging Lucas Veendal (LV) het gesprek aan met Jorrit van Vessem (JvV) van Van ’t Hek Groep en Marcel Peters (MP) van Paans. Beiden zijn actief bezig om de veiligheidscultuur binnen hun organisaties te versterken, met een duidelijk doel voor ogen: zorgen dat iedereen altijd veilig thuiskomt aan het einde van de dag.
LV: We gaan het vandaag hebben over een veiligere werkcultuur binnen organisaties: hoe bereik je dat en wat is daarvoor nodig? We staan stil bij de Safety Culture Ladder, ofwel de veiligheidsladder. Ik ben Lucas Veendal van VeiligWerk en ik sta hier samen met twee gesprekspartners: Marcel Peters van Paans en Jorrit van Vessem van Van ’t Hek Groep. In dit panelgesprek gaan we dieper in op het onderwerp.
Die veiligheidsladder hoor je steeds vaker, maar wat is het precies en wat kun je ermee? Vanaf 1 juli 2026 moeten organisaties minimaal voldoen aan trede drie om mee te kunnen doen aan overheidsaanbestedingen. De ladder bestaat uit vijf tredes en is ooit ontwikkeld door ProRail. Dat werd een groot succes: meerdere bedrijven wilden aansluiten en vroegen om een SCL-certificaat. Later is de ladder door NEN overgenomen om hem breder toepasbaar te maken, zodat meer branches ermee konden werken. Zoals gezegd zijn er vijf tredes, die lopen van certificering tot het intrinsiek uitdragen van veiligheid binnen de organisatie. Het gaat van management tot werkvloer, waarbij het veiligheidsbewustzijn bij iedereen aanwezig moet zijn.
Dat is precies de gedragsverandering waar het om gaat: je meldt iets zodat iedereen veilig thuiskomt
Dan naar jullie. We richten ons vooral op trede drie, omdat dat de grootste verandering is die eraan komt. Jorrit, hoe zorg je voor een actieve veiligheidscultuur binnen je organisatie?
JvV: Even kort voorstellen: ik werk bij Van ’t Hek, een funderingsbedrijf. Wij werken met grote machines, materialen en palen. Als daar iets misgaat, gaat het ook meteen goed mis. Helaas hebben we dat meegemaakt: machines die omvielen, mensen die gewond raakten. In 2019 was dat voor ons een keerpunt. Toen zijn we serieus aan de slag gegaan. De veiligheidsladder kwam later pas. Die hebben we vooral gebruikt om te toetsen of ons eigen veiligheidsprogramma goed werkte. De audit via de ladder, door twee externe auditors, kijkt vooral naar gedrag en cultuur en geeft heel waardevolle inzichten.
Als je overweegt met de veiligheidsladder te starten, doe het dan niet omdat het ‘moet’ of omdat klanten het vragen, maar vraag jezelf eerst af: hebben wij dit echt nodig? Waar staan we nu? Wat vinden we belangrijk? Wij zijn vanuit pijn begonnen, en dat is vaak een sterke drijfveer. Maar ook als je grip wilt houden op een groeiende organisatie, is de ladder een mooi instrument.
LV: Op welke trede staan jullie nu?
JvV: We zitten nu op trede vier. We zijn een familiebedrijf en hebben door de jaren heen meerdere bedrijven overgenomen, waardoor er verschillende subculturen zijn ontstaan. De Gebroeders van ’t Hek staan op trede vier en de andere werkmaatschappijen op trede drie. Dat is ook onze norm: minimaal trede drie.
LV: Marcel, hoe is dat bij Paans? Was er ook een aanleiding om hiermee aan de slag te gaan?
MP: Gelukkig hebben wij geen incident gehad dat ons dwong om te veranderen. Bij ons kwam het vooral uit twee richtingen: vanuit opdrachtgevers – zeker in infra en ICT wordt er steeds meer gevraagd – en vanuit onze eigen organisatie. We wilden af van grijze gebieden en meer duidelijkheid creëren. Er waren veel verschillen tussen mensen, ideeën en werkwijzen. Dat liep door elkaar heen. Dus zijn we gaan kijken: hoe gaan we dit beter doen? Hoe zorgen we voor eenduidigheid, bewustwording en een gezamenlijke verantwoordelijkheid? Daarmee kun je veiligheid garanderen voor zowel je eigen mensen als opdrachtgevers.
Een belangrijke vraag is: hoe ontstaat een meldcultuur? Want als je dingen gaat melden en bespreekbaar maakt, ga je van elkaar leren. En dan ontstaat echt een verbetercyclus.
LV: Je noemt die meldcultuur. Vroeger werd dat ook wel ‘klikcultuur’ genoemd. Speelde dat bij jullie ook?
MP: Ja, dat is een van de uitdagingen die je tegenkomt. Er zijn grote verschillen in gedrag, ook tussen generaties. Juist uitvoerders en hoofdmonteurs, waarvan je hoopt dat ze het goede voorbeeld geven, vinden het soms lastig. Ze voelen zich een soort verklikker en zijn bang vreemd aangekeken te worden. Maar dat is precies de gedragsverandering waar het om gaat: je meldt iets zodat iedereen veilig thuiskomt. Niet alleen je eigen mensen, maar ook onderaannemers. Dat vraagt open communicatie, tijd en energie. Bij ons doet iedereen mee: van uitvoerder tot directie. Zo haal je ook het eventuele ongemak weg.
LV: Zo’n transitie gaat natuurlijk niet vanzelf. Zijn er dingen uit het verleden waarvan je denkt: dat hadden we anders kunnen aanpakken?
MP: Absoluut. Een voorbeeld: we moesten een keer werk uitvoeren op een dak. Een jonge monteur zei: “Ik ga dit niet doen, want ik kan niet veilig het dak op.” Daar had hij gelijk in. Dus werd het werk opnieuw ingepland en een hoogwerker geregeld. De tweede keer ging een oudere monteur. Hij deed het werk, maar had de hoogwerker niet gebruikt: hij klom even via het dakraam naar buiten, omdat dat sneller was. Dan ontstaat discussie: wie heeft gelijk? Hoe ga je hiermee om? Dat grijze gebied willen we wegnemen door beter met elkaar te praten.
Eerst zorgen voor veiligheid, daarna verder.
LV: Herken jij dit, Jorrit?
JvV: Ja, zeker. Wat ik goed vind in jullie verhaal is dat de dialoog centraal staat. Die situaties hebben wij ook gehad. Je kunt als organisatie van alles willen, maar je werkt met veel partijen samen en die moeten in dezelfde beweging mee. In het begin merkten we dat dat met sommige opdrachtgevers niet lekker liep. Dat was lastig. Met onze grote machines moet de basis gewoon goed zijn. Daarom zijn we een aantal maatregelen gaan invoeren en communiceren we dat duidelijk naar opdrachtgevers. Hoe meer je hiermee bezig bent, hoe meer profijt je ervan hebt op de bouwplaats. De jongens bedoelen het goed, maar moeten wel weten waar de ondergrens ligt. En zich vrij voelen om werk stil te leggen. Dat was in het begin spannend: “Gaan we nu stoppen?” Ja, we stoppen. Eerst zorgen voor veiligheid, daarna verder.
LV: Je dwingt het dus eigenlijk af door zo samen te werken.
JvV: Klopt. Soms doet het even pijn bij een opdrachtgever omdat het werk stilvalt. Dat is niet het doel, maar wel een middel om iets duidelijk te maken. En liever bespreek je het vooraf. We gaan daarom vaak met klanten om tafel om risico’s en maatregelen uit te leggen.
LV: Hoe is dat bij Paans, Marcel?
MP: Wij zijn daar nu heel diep ingedoken. En zodra je met de SCL en gedragsverandering aan de slag gaat, merk je dat het door de hele organisatie heentrekt. Collega’s op alle niveaus zijn nu met veiligheid en gezondheid bezig, terwijl dat eerder niet zo was. En dat neem je automatisch mee richting aannemers en derden. We maken aan de voorkant heel duidelijk wat we verwachten. Elk overleg heeft nu standaard ‘veilig werken’ op de agenda, ook als er niets specifiek te melden is.
LV: Zie je een kentering in de markt doordat jullie dit zo neerzetten?
MP: Je ziet twee groepen ontstaan, net als intern. Mensen die graag doorwerken – wat iedereen in de bouw wil – en mensen die begrijpen dat veiligheid voorop moet staan. Het werk écht stilleggen geeft een krachtig signaal. Open communiceren en meldcultuur stimuleren maakt dit toegankelijker voor iedereen.
Iedereen kent de regels en risico’s, maar het gaat uiteindelijk om gedrag.
LV: Wat is de grootste misvatting over de veiligheidsladder?
MP: Dat het draait om regels volgen. Dat is slechts de ondergrens. Iedereen kent de regels en risico’s, maar het gaat uiteindelijk om gedrag. Tachtig procent van de ongevallen komt door verkeerd gedrag. Dáár moet je dus op inzetten.
JvV: De veiligheidsladder kijkt naar twee dingen: randvoorwaarden en gedrag. Randvoorwaarden zijn alles wat de organisatie faciliteert, maar uiteindelijk gaat het erom of dat het juiste gedrag oplevert. Tijdens audits wordt gekeken: ziet alles er gelikt uit, maar vooral: doet men ook echt wat nodig is? Durven mensen te stoppen? Spreken ze elkaar aan?
Mijn tip: heb je nog geen VCA, begin daar dan. Dat is de basis.
LV: Wat kunnen bedrijven nú doen om hun veiligheidscultuur te verbeteren?
JvV: Ga met het management om tafel. Niet alleen met de KAM-coördinator. Bedenk samen: wat is ons doel? Waar willen we naartoe?
LV: Veilig thuiskomen.
Een programma met een duidelijke boodschap: veilig werken doen we samen, van boven tot beneden.
JvV: Dat is een mooi uitgangspunt, maar nog wat abstract. Daarom hebben wij lifesaving rules opgesteld: een paar duidelijke gedragsregels. Niet te veel, maar wél effectief. Start met de risico’s en maak de grijze gebieden zwart-wit. Plat slaan, eenvoudig maken, dat helpt het meest.
MP: Aanvulling daarop: maak het toegankelijk. Voor sommige mensen voelt het ver van hun belevingswereld. Ze willen gewoon werken en geld verdienen. De omslag maken dat veilig thuiskomen belangrijker is dan het werk zelf, is essentieel. We coachen elkaar, in plaats van corrigeren. Dat willen we uitdragen.
LV: Elkaar beter maken en op die manier veiliger werken.
JvV: Precies. Toegankelijk maken is heel belangrijk. Voorafgaand aan de veiligheidsladder hebben we onderzoek gedaan naar de relatie tussen leiderschap en veiligheidsgedrag, vanuit mijn HVK-scriptie. Daaruit is ons programma ‘Wij zijn HEK’ ontstaan: herken, erken, keren. Een programma met lifesaving rules en een duidelijke boodschap: veilig werken doen we samen, van boven tot beneden.
LV: Dank voor jullie tijd.
Meer lezen over veiligheid?
